Kommunernas chefer lärde av varandra

LEDNING  Cheferna fick möjlighet att bolla problem med chefskollegor från andra kommuner. Att få byta erfarenheter på det sättet var mycket uppskattat. Det säger Maria Olander, som jobbat med ledarskapsspåret i EU-projektet pepp för ett mer hållbart arbetsliv i tre skånska kommuner.

Målet med projektet var att utveckla organisationen och förebygga ohälsa. 4 500 medarbetare, varav 200 chefer, har tagit del av 16 olika aktiviteter i de tre skånska kommunerna. Chefernas roll är viktig. De har bl a fått en individuell aktivitetsplan och utbildning om t ex samtalsmetodik, hälsa och har kunnat delta i coachande samtal och handledning i grupp. Aktiviteterna har genomförts i blandade grupper med chefer från olika kommuner.

Jag åker till Kävlinge för att träffa Maria Olander och HR-chefen Elin Willerud för att få veta mer om satsningen på ett hälsofrämjande ledarskap.
– Vi är de första att använda det nya verktyget Chefoskopet för att ta reda på hur chefernas förutsättningar ser ut och hur deras situation kan förändras, berättar Elin Willerud.
De tog bl a fram fakta om chefernas arbetsmiljö. Den skiljde sig åt en hel del.
– Vi hade redan börjat med att kartläggningar, för att ta reda på var det skaver. Med Chefoskopet blev det än tydligare.

Det skavde t ex mycket kring lokalhantering.
– Rektorer kan t ex hamna i många frågor om nybyggnadsärenden. De förväntas vara tusenkonstnärer och göra allt möjligt. Vissa chefer hade upp till 70 anställda att leda. Det skiftade också vilket chefsstöd de fick del av.
– Inom skolan finns en tydlig struktur, inom omsorgen är det inte lika tydligt. Där kunde det t ex vara duktiga undersköterskor som fick leda. Omsorgen hade sämst förutsättningar, stora grupper och lite stöd.

Förutsättningarna i skolan och inom omsorgen såg alltså väldigt olika ut.
– Nästa fråga var då: ville vi acceptera skillnaden? Svaret är nej. Vi kunde inte acceptera att det fanns chefer som fick för lite stöd. Vi hade haft detta på känn, men nu blev situationen tydlig för alla, säger Elin Willerud.
Introduktionen av nya chefer skiljde sig också åt. Vissa fick knappast någon.
Även utbildning i IT-systemen varierade.
– En del chefer hade otillräckliga IT-kunskaper och då givetvis svårigheter att ta fram de uppgifter om den egna verksamhet som finns att tillgå.

Genomgången visade också på starka sidor i kommunerna: flera projekt var redan igång för att förbättra, många chefer var nöjda med stödet från t ex HR. Det fanns redan forum där chefer kunde träffas och utbyta erfarenheter. Målen med verksamheten ansågs tydliga och samverkan med politikerna fungerade bra, de detaljstyrde inte.
Maria Olander berättar om chefsutvecklingen i grupp:
– Cheferna träffades var fjärde vecka, åtta gånger. En poäng var blandade grupper, man pratade alltså inte med sina vanliga kollegor. Just detta var något som uppskattades. Alla var glada över att kunna lyfta frågor ihop med andra chefer.

Träffarna var en prioriterad syssla, cheferna uppmanades att lämna sina vanliga plikter en stund.
– När någon ville avanmäla sig på grund av brådskande ärenden brukade vi fråga: ”Finns det verkligen ingen annan som kan sköta de här uppgifterna?”

Grupperna ingick ett sk trygghetskontrakt – cheferna skulle kunna vara öppna om problem utan att saker fördes vidare, t ex kunna berätta om sådant de kände sig maktlösa inför.
– Jag höll i tre grupper, de var intressant att se hur olika de var. Gemensamt var vissa dilemman – t ex hur länge ska man hålla ut och pröva olika saker i ett långdraget rehabärende? Hur gör man med medarbetare som inte fungerar bra på arbetsplatsen? Räcker jag själv till som chef – vad är ”good enough”?

Samtalen utgick från någon akuta fråga.
– Alla berättade först var de befann sig och vilka dilemman de hade. Sen valde gruppen ett problem att fördjupa sig i. De andra tyckte detta var intressant och lärorikt, även när de själva var upptagna av annat.
Efter inledningsrundan och ett utvalt dilemma, fick gruppen ställa frågor till den berörda chefen, sedan dra sig tillbaka för att reflektera över vad de fått höra.

Nästa steg var att i grupperna ta fram hypoteser om vilka orsakerna kunde vara till att situationen uppstått. Kanske handlade det om att chefen av något skäl hade svårt för just den här typen av fråga?
– Ofta löser vi problem på fel nivå, konstaterar Maria Olander. Vi börjar med åtgärder utan att tänka igenom vad som kan ligga bakom.

Därefter redovisade grupperna sina hypoteser för alla och de bästa hypoteserna ringades in. Sedan var det dags för att hitta lösningar: Hur hade jag själv gjort om det var jag som var inblandad?
Förslagen samlades in.
– Slutligen gick sista orden till den berörda chefen, som fick resonera om: ”Vad ska jag ta med mig av detta? Vilket blir nu mitt första steg för att göra något åt dilemmat?”

Hur gick det sedan?
– Jag vet att en del grupper har fortsatt att träffas efteråt på egen hand. Hur de olika problemen löstes vet jag inte. Projektet PEPP, som pågick i två år och fokuserade på de tre perspektiven: organisatoriska förutsättningar, hälsofrämjande ledarskap och engagerat medarbetarskap, har varit till nytta, tycker båda.
– PEPP har förstärkt det engagemang vi redan hade. Det blev än tydligare vad vi behöver förbättra. Vi har fått stöd och hjälp på vägen att skilja på ”nice to have”, respektive ”need to have”, summerar Elin Willerud.

Hon berättar att Kävlinge kommun nu bl a försöker utveckla mötesformerna, ge mer stöd vid introduktion och förstärkt stöd i hantering av lokalfrågor, ombyggnationer etc som rektorer fått hantera själva tidigare.
– Vi kommer att jobba vidare med ett hållbart arbetsliv och göra riktade insatser. Vi vill få ner sjukfrånvaron.
Maria Olander tillägger:
– Även satsningen på att utveckla medarbetarna fortsätter. Vi behöver ha tillfällen att fundera över: Vilka spår sätter jag i vardagen som medarbetare? Hur tar jag ansvar för hållbarhet? Vi har redan kommit en bit, kollegor kan säga till varandra: ”Ta en paus, du borde återhämta dig!”

//EVA BERLIN

Fakta/Chefoskopet
Chefoskopet är ett verktyg för att förstå och utveckla chefers organisatoriska förutsättningar. det vänder sig till ledningsgrupper som är angelägna om friska arbetsplatser och som vill veta mer om hur det ser ut i den egna organisationen. Det är utvecklat av Sunt arbetsliv och bygger på resultat från forskningsprojektet Chefios. Läs mer här.
Chefios kom bland annat fram till att många första linjens chefer i kommunerna hade dåligt handlingsutrymme och lämnades ensamma med motstridiga krav. Särskilt pressat var läget inom vård, skola och omsorg.