Kolla hur väl ni klarar av kriser på ditt jobb

En organisation får räkna med att möta olika kriser. Ibland i form av en pandemi, ibland av något annat oväntat. Men oavsett vad som orsakar det ovälkomna läget finns det gemensamma nämnare för dem som klarar sig bra – och dem som inte gör det.

Det visar en forskningssammanställning som Stefan Tengblad, professor i Human Resource Management vid Göteborgs universitet, har gjort. Vanliga fällor är att organisationen är för mån om att alla ska vara ense, att positivt tänkande värderas för högt och att man har svårt att släppa gamla mål. Medarbetare kan också ha svårt att föra fram negativ information och bemanningen vara för låg.

– Min uppfattning är att det här är vanliga problem som många kämpar med. De kan finnas i hela eller delar av organisationen, säger Stefan Tengblad.

Det brukar sägas att man ska se möjligheter och inte problem. Men forskning visar att positivt tänkande kan vara en viktig orsak till att en organisation får svårt att hantera en kris och ibland inte upptäcker den i tid, förklarar Stefan Tengblad.

För att klara sig så gott det går behöver man tvärtom kunna föreställa sig ett ”Worst Case Scenario”. Ledningen ska uppmuntra sådant tänkande som går på tvärs mot det som annars tas för givet. Situationer behöver ses som komplexa.

Den organisation som har många riskfaktorer har mycket att vinna på att bli medveten om problemen, särskilt de som är kopplade till ledarskapet.
– Det krävs ett moget ledarskap. Ibland förstår man inte hur mycket en ledares beteende kan förstärka medarbetarnas, säger Stefan Tengblad.

Som exempel nämner han chefen som tycker att de anställda är passiva
och därför börjar säga till dem exakt vad de ska göra. Till slut lär sig medarbetarna att vänta tills chefen säger något, ”för annars blir det bara fel ändå”. En farlig fälla är när organisationen inte tar till sig negativa budskap på ett tidigt stadium.

Stefan Tengblad exemplifierar med olyckan på Linateflygplatsen i Milano där ett SAS-plan kolliderade med ett litet privatplan. Samtliga ombord dog.
– Många som arbetade på flygplatsen kände till att det saknades rutiner och att det behövdes bättre märkning på startbanorna. Men det var en toppstyrd organisation där kritiken inte kommit fram.

Om det uppstår en oväntad kris bör man agera snabbt, säger Stefan Tengblad. Tar man i för mycket går det att backa efterhand. Men finns det inte risker med att gå ut för hårt och för snabbt?
– Jag har inte sett något företag som råkat illa ut för att de agerat kraftfullt när det gäller risker. Det finns betydligt fler exempel på motsatsen.

//ANN PATMALNIEKS

HAR NI FLEST FÄLLOR ELLER FLEST SKYDDSFAKTORER?
Fälla 1: Grupptänkande.
När det viktigaste är att hålla med den egna gruppen och konsensus värderas högre än realism.
Fälla 2: Positivt tänkande.
Organisationen kan ta för stora risker när ledare blir alltför optimistiska när det gäller att förutse framtiden.
Fälla 3: Envishet.
Organisationen håller fast vid mål även om
det hänt saker i omvärlden som gjort dem orealistiska. Erkänner inte felaktiga bedömningar.
Fälla 4: Resultatpress.
Med en slimmad bemanning saknas tid att hantera risker och kriser. Organisationen kan bli sårbar om den förlitar sig för mycket på tillfälligt anställd personal.
Fälla 5: Makt och rädsla.
Kritiska ståndpunkter har bestraffats. Medarbetare är rädda att framföra negativ information. Ledningen får en felaktig bild av organisationens sårbarhet.
Skyddsfaktor 1: Snabbt agerande.
Om det uppstår en kris, agera snabbt och kraftfullt. Blir inte utvecklingen lika negativ som befarat går det som regel att korrigera kursen.
Skyddsfaktor 2: Komplexitet.
Förenkla inte, se situationen som komplex och låt dem som har bästa expertkunskaperna tolka den. Även om de inte brukar vara med i beslut.
Skyddsfaktor 3: Improvisera.
Många kriser går inte att förutse vare sig till innehåll eller omfattning. Därför behöver man vara ständigt redo att även kunna hantera det oväntade.
Skyddsfaktor 4: Riskmedvetenhet.
Förbered er på värsta tänkbara utveckling, se den egna sårbarheten och uppmuntra medarbetare att tänka annorlunda, så kallad ”contrarian thinking”.
Skyddsfaktor 5: Lyssnande.
Ledningen ska inte bara skicka ut budskap i organisationen utan lika mycket lyssna på signaler om negativa händelser och säkerhetsproblem.