Ramar viktigt vid hybridarbete

Sätt ramar för arbete där ni växlar mellan att vara på plats och arbetar på distans. Men var beredda på att förändra efterhand, råder Maral Babapour Chafi, Institutet för stressmedicin. FOTO: Catharina Fyrberg

FORSKNING Att hitta hybrida lösningar som gör alla nöjda kommer med utmaningar visar ny forskning. Sätt ramar på vad som gäller men låt dem förändras vartefter ni lär er vad som fungerar, råder forskaren Maral Babapour Chafi.

Tydliga riktlinjer och samtidigt få välja fritt var man arbetar. Så vill vi ha det i det framtida hybridarbetslivet. Det visar en ny studie om kontorsarbetes utmaningar efter pandemin från Institutet för stressmedicin i Västra Götalandsregionen.  

– Det är en intressant paradox. Man vill ha det bästa av alla världar men som i praktiken är svårt att få till. Det krävs kompromisser, säger forskaren Maral Babapour Chafi.

Med hjälp av fokusgrupper i två kommuner och en region, har chefer och medarbetares uppfattning om distansarbete undersökts. Deltagarna har också reflekterat kring vad de ser för framtidsscenarier i kontorsarbetslivet.

Studiernas resultat om hur distansarbetet har varit går i linje med vad tidigare forskning redan visat: De flesta ser många fördelar men har också upplevt social isolering.

– De flesta uppskattar den ökande möjligheten att styra sin tid och att mer tid frigjorts för familj och husdjur. Överraskande nog, har vi rört på oss lite mer under pandemin vilket också bekräftats av andra forskningsstudier, även om kontorsarbete fortsatt är en mycket statisk arbetsform.

Men, betonar Maral Babapour Chafi, även om majoriteten uppskattade distansarbetet delades bilden inte av alla. Boendesituation och familjeförhållanden påverkade.

– Hemarbetet fungerade bra för dem som hade bra förutsättningar.

Den största negativa aspekten av distansarbetet var den sociala och professionella isoleringen. Deltagarna uppgav att de kände sig ensamma och exkluderade från sin arbetsgrupp.

– Arbetet var inte lika roligt när de inte träffade sina kolleger. De digitala fikarasterna uppfattades mer som en belastning, som ännu ett möte.

Den professionella isoleringen visade sig i att man saknade det dagliga på kontoret, att höra vad som händer och snabb få återkoppling. Och man kände sig ensam i beslutsfattande, framför allt de små vardagliga besluten.

– Det här är utmaningar som man har sett tidigare bland organisationer som börjat med distansarbete. Då har det till en början blivit social isolering men när problemet upptäcktes skapade organisationerna forum eller såg till att träffas någon gång per vecka. Men då fanns inga begränsningar såsom vi haft under pandemin. Här blev det långvarigt vakuum, säger Maral Babapour Chafi.

Deltagarna lyfte fram att det digitala arbetet gjorde dem mer effektiva och strukturerade. Och grupper som sedan tidigare var uppdelade geografiskt och redan haft hybridmöten, där några var på plats och andra på distans, tyckte att de kom närmare varandra och att det fungerade bättre när alla var uppkopplade.

Men, den digitala dimensionen gjorde det samtidigt svårare med nyanser. Särskilt cheferna uppgav att det var svårare att läsa av om medarbetarna inte mådde bra. Det var också mer belastande för att man såg sig själv i kameran och ibland hade teknikstrul. Möten tenderade att bli staplade och man byggde inte in pauser så som sker automatiskt på ett kontor.  

I de framtidsscenarion som deltagarna tecknade såg de ett hybridscenario med stor grad av flexibilitet för distansarbete och stort självbestämmande att få arbeta var man vill. Samtidigt ville man ha tydliga riktlinjer för arbetet och att man skulle ses på kontoret ibland.  

– Man ville få det bästa av de båda världarna vilket i praktiken är svårt att få till.  Om vi inte väljer en och samma dag att träffas då kommer vi inte träffas. Synkroniseringen av arbetet blir en utmaning.

I förlängningen blir det en utmaning att planera för hur stort kontoret behöver vara och hur mycket pengar arbetsgivaren kan lägga på ergonomisk utrustning i hemmet.

Deltagarna lyfte en risk för orättvisor.  

– Om en chef som kanske själv tyckte om att sitta på distans tillät sin grupp att göra detsamma så uppstod det orättvisor då en annan grupp skulle vara på plats eftersom den chefen önskade det.

Cheferna såg också att en utmaning i det hybrida arbetslivet kommer vara att hantera friktion och gnissel. En annan utmaning cheferna såg var inkludering.

– Om några alltid är på plats är det lätt att bara se dem. Att fortsätta vara en inkluderande chef där några är på plats, andra hemma, kräver mer.  

Att kunna leda i osäkerhet och vara den som inte har svaret såg cheferna också som en utmaning.

– Den föränderliga världen vi lever i kommer att fortsätta vara en del av arbetet. Som chef får man många frågor, det är inte alltid man har svaren och då måste man ha strategier för att kunna hantera ovetskapen.

//ELSA FRIZELL

RÅD FÖR DET HYBRIDA ARBETET

  • Sätt ramar för att slippa välja och fatta beslut varje dag och för att undvika att det bli rörigt. Men försök sätta ramar där det finns utrymme för individuell anpassning.
  • Se det som ett lärande. Det finns inget facit så testa och se det som en process. Dra lärdomar och gör något åt eventuella utmaningar.
  • Ge tid och stötta i förändring. För många personer tar det mycket energi att ändra rutiner. Man måste ha tålamod och vara öppen för andras utmaningar och också vara kritisk: Behövs förändringen?
  • Ha dialog med medarbetarna.