Hybrida kontor ställer nya krav på chefen

Om kontorsarbetsplatserna förändras behöver även ledarskapet göra det. Det säger Lucia Crevani, forskningsledare inom industriell ekonomi och organisation vid Mälardalens högskola. I projektet Digitaliserad management studerar hon och hennes kollegor hur förändringen av den fysiska arbetsplatsen påverkar medarbetare och vilka krav det ställer på chefer.

Förändringen av arbetet på kontor började redan före pandemin, säger hon.

– Relationen mellan arbete, arbetande och arbetsplats var i rörelse. Det fanns en idé om flexibilitet, med co-working-spaces och aktivitetsbaserade kontor. Pandemin ställde det på sin spets och nu tror jag inte att det kan bli som förut.

Lucia Crevani varnar för att oreflekterat gå tillbaka till gamla arbetssätt eller införa nya.

– Nu finns möjligheten att fundera över vad vi verkligen behöver, i stället för att bara säga ”alla ska vara på arbetsplatsen två dagar” eller ”alla möten ska vara hybrida”.

För vissa har hemarbetet gjort det lättare att förena arbete och privatliv, för andra har det tvärtom blivit svårare. Man behöver ta hänsyn till båda grupperna.

Många har redan börjat omvandla sina kontor så att det blir färre fasta platser och fler medarbetare som kommer och går. Det blir en annan dynamik än på ett kontor som är stabilt över tid, säger Lucia Crevani.

– Den som kommer in på ett aktivitetsbaserat kontor vet kanske inte ens vilka de andra är, om det är kollegor från en annan avdelning eller kunder. Detta ställer andra krav på ledningen, som behöver jobba mer med relationer och med att skapa stabilitet och sammanhang.

Arbetet måste organiseras så att det bli något som man genomför kollektivt, trots att man inte befinner sig på samma plats hela tiden. Man behöver veta varför man gör något och hur det passar ihop med vad andra gör.

– Arbetsplatsen har ofta setts som någon slags container för arbete, men den är ett element som faktiskt bidrar till arbetet. Det ligger mycket sanning i uttrycket ”kulturen sitter i väggarna”. Det går att få en känsla för vad organisationen står för genom att vara på arbetsplatsen.

Platsen håller ihop gruppen, menar Lucia Crevani.

– Utan den finns en risk att det utvecklas subgrupper. Och om man inte som jag råkar sitta i en ledningsgrupp kan man missa vad som är på gång utanför den egna gruppen. Nu behöver vi återskapa ritualer som fanns naturligt på kontoret.

En del har haft schemalagda digitala fikastunder och check-in-rutiner. Lucia Crevani lyfter också fram de pulsmöten som används inom produktion i tillverkningsindustrin, där man samlas för att under kanske en kvart gå igenom läget i produktionen.

– Om man är beroende av varandras insatser kan det vara bra att få en snabb check. Jobbar man mer självständigt kanske ett sådant möte känns mer forcerat.

Oavsett vilka former man väljer behöver chefen lägga tid på att skapa förutsättningar för att behålla relationer inom och mellan grupper, säger hon.

– För chefen blir det en ny typ av arbete att hålla relationer vid liv och att känna av när det börjar bli problem. Grunden är en bra och öppen dialog mellan chef och medarbetare, så att chefen förstår vad medarbetarna behöver och medarbetarna förstår att andra kan behöva något annat än de själva.

//ANN PATMALNIEKS

FEM FRÅGOR ATT DISKUTERA
1. Vilken är er gemensamma riktning? Se till så att jobbet inte bara blir enskilda insatser.
2. Vad behöver ni veta för att arbetet ska fungera? Verktyg som Teams och Slack kan användas för att göra varandras arbete synligt.
3. Hur mycket kontroll behöver chefen egentligen ha? Allt måste inte vara på detaljnivå.
4. Skapa en gemensam rytm, där det inte är någon som springer för fort och någon annan för långsamt. Stäm av hur långt ni hunnit, på till exempel veckomöten.
5. Hur går det att göra så att alla får lika mycket plats på möten? Vad kan vara exkluderande? Hur man modererar ett möte spelar roll, oavsett om det är ett hybridmöte eller fysiskt möte.