Ska vi anlita en konsult när vi omorganiserar?

Hur ska man tänka kring användning av externa konsulter när man står inför en omorganisation i ett mindre företag? Vad kan man klara själv och i vilka lägen/vilka frågor är det läge att ta in hjälp utifrån? Finns det nackdelar med att göra det mesta själv, d v s man kanske är hemmablind och undviker vissa heta potatisar, respektive nackdelar med någon extern – det kanske bli mindre av lärande och mindre känsla av att vi själva behöver engagera oss. Vill gärna ha synpunkter!

SVAR: De här frågorna kan man skriva hela böcker om. Därför blir svaren här endast orienterande. En omorganisation kan ske på många olika sätt, och det gäller för verksamhetsledningen att välja. Till att börja med begränsas valet av lagstiftningen – arbetsmiljölagen och medbestämmandelagen – och av rådande kollektivavtal. Första frågan för ledningen blir därmed ”har vi tillräckliga kunskaper om dessa ramar för en förändring av organisationen”. Den kan kräva viss juristhjälp att besvara. Mera specifikt måste en riskbedömning göras initialt, och den kan vartefter visa sig var felaktigt optimistisk. Detta hör till kategorin hemmablindhet: i många organisationer är stress och hälsoeffekter av stress otillräckligt kända. Frågan om ”heta potatisar”brukar handla om övertalighet – hur många och vilka? - som följd av omorganisationen. Är den frågan aktuell är det bekvämt för en ledning att anlita en organisationskonsult till att välja, men det yttersta ansvaret slipper arbetsgivarens ändå inte ifrån. Här kan frågan om studier eller vidareutbildning under uppsägningsperioden uppstå, och även här extern medverkan. Att omorganisationer samtidigt är läroprocesser för alla berörda är otvetydigt. Erfarenheterna är att planen för en sådan nästan aldrig går att följa till punkt och pricka. Till exempel kan projektledningen inte veta i förväg vilka attityder och reaktioner som beslutade åtgärder kommer att leda till hos berörda. Därför, om chefen eller personalchefen inte har tidigare erfarenhet av att förändra en organisation, bör planen utarbetas tillsammans med en erfaren konsult. Redan innan den utarbetas bör också de anställdas representanter på ett eller annat sätt engageras, så att planen inte blir orealistisk. Sådan dialog var ett av motiven när medbestämmandelagen skapades: att beslut i större frågor skulle bli bättre genom att bygga på bättre kunskaper. En väl beprövad modell för organisationsförändring är ”learning by doing”. I den är kärnan företagets egna resurser, vad de anställda kan, ofta kallat kompetens. I den modellen prövar man att förändra med dessa egna tillgångar, som kan inkludera fackrepresentanter men också erfarna medarbetare. Vartefter arbetet med förändringen fortskrider lär man av både misstag och framgångar, tills dess det tenderar att ta stopp. Först då ser man till att få extern hjälp, gärna från en erfaren konsult som följt utvecklingen, som neutral observatör.