Så undviker man fallgropar i förändringsarbetet

Ett förändringsarbete kan ofta vara tungt, åtminstone till en början.

Varför misslyckas så många förändringsprojekt på jobbet och vad kan man göra? Den frågan intresserar psykologen Mikal Björkström, som skriver en bok om fem vanliga fallgropar och hur du kan undvika dem.

Omkring 70 procent av alla organisationsförändringar uppnår inte sina mål, konstaterar Mikal Björkström. Vi människor gillar dessutom att vandra på upptrampade stigar, att gå på en ny stig kan kosta mer energi och ses lätt som något hotfullt. Att lyckas är alltså en utmaning.
– Inse, att om du som ledare säger: ”Nu ska vi jobba med förändring”, så blir de flesta inte så glada. De befarar extra ansträngningar och försämringar.

Ibland är farhågorna också riktiga, det vanligaste skälet till misslyckande är just att för lite resurser satsas på förändringsprocessen, säger han. Många föranleds också av sparkrav, eller tänkta effektiviseringar.
– Samtidigt, det finns inget häftigare för människor än att tillsammans lyckas uppnå mål, att ändra på det som fungerar dåligt. Ofta trivs vi bäst då. En bra förändring kan bli väldigt energigivande och frigöra handlingskraft.

Mikal Björkström.

Han är verksam i Umeå, men med Sverige som arbetsfält och har 15 års erfarenhet från förändringsarbete – bl a långvariga projekt inom process- och tillverkningsindustrin. Han har fått inblickar i ett 50-tal organisationer och tränat hundratals chefer i förändringsledning.

Tillsammans med Ola Rosenlind driver han bolaget Making Change. Deras bok fokuserar på förändringens fallgropar. De är inte hämtade från kunderna som gjort mycket rätt och tagit höjd för förändringen, påpekar han.

– Vi tyckte att det är bättre att lära ut hur man undviker de vanligaste fallgroparna än att stoppa huvudet i sanden och fokusera på den tänkta framgången. Det finns bra teorier om förändringsarbete, problemet är att de fokuserar mer på vad som ska göras än hur, tycker Mikal Björkström.

Han nämner organisationsforskaren John Kotters åtta steg: Gör förändringen angelägen, skapa ett starkt team som leder, utveckla en attraktiv vision, gör andra delaktiga, möjliggör initiativ, skapa delsegrar att fira, befäst framstegen och förankra förändringen i rutiner och vanor.
– Allt detta är bra. Men det saknas i stort konkreta verktyg för dem som ska göra jobbet, dvs chefer på lägre nivå tillsammans med sina medarbetare. De har sällan nytta av visionen när de grubblar på hur de t ex ska hantera motstånd.

Han skiljer på reaktiva och proaktiva förändringar. De förstnämnda brukar handla om behovet att spara.

– T ex kan aktivitetsbaserade arbetssätt införas mest av det skälet. Säg då som det är och låtsas inte att bakgrunden är att ni vill jobba annorlunda. Sen går det ibland att kombinera: man både sparar kontorsyta och jobbar bättre.

Proaktiva omorganisationer dras t ex igång för att någon fått en god idé och vill pröva. De väcker ofta mer entusiasm, men kan samtidigt lida av otydliga drivkrafter. – I båda fallen är huvudtipset: Involvera medarbetarna tidigt och mycket. Bjud in till dialog. Fråga efter idéer. En del tänker att det är snabbare att köra på själv, men den tid man då vinner får man ofta satsa senare på att hantera motstånd.

//EVA BERLIN

FAKTA/FALLGROPAR
Här är de fem fallgroparna som Mikal Björkström och Ola Rosenlind identifierat, och som utgör underlag för den kommande boken.

  1. Otydligt definierad förändring innebär risk för dålig start: Förändringen beskrivs vagt och med begrepp som man kanske felaktigt tror att alla förstår – som leant eller agilt arbetssätt. Det låter proffsigt, men vad innebär det konkret för var och en?
    – Man missar att olika personer har olika tolkningar, säger Mikal Björkström.
  2. Köra över eller ifrån människor.
    – Många tror att en bra idé säljer sig själv och underskattar behovet av delaktighet. Chefen säger: ”Jag har en plan” och berättar om den. Eller lämnar över en lista med 17 punkter för förändring och hoppas att folk ska ta dem till sig. Det hjälper inte, vi människor funkar inte så.
    Inled istället en dialog, råder Mikal Björkström.
  3. Tron att ensam är stark.
    – Ledaren ser ibland förändringen som sitt eget projekt, och blir då ofta ganska ensam och utsatt. Säkra stöd från nyckelpersoner! Fundera över, vilka som kan hjälpa dig att lyckas? HR? IT-avdelningen?
  4. Kör på utan tillräckliga resurser. Att leda i förändring är en vanlig chefsuppgift, men det tar mer tid än att leda när allt är som vanligt. Se till att få den tiden. Det är vanligt att arbetsplatser inte tar höjd för att det kostar mer energi att förändra än att köra på som vanligt.
  5. Ropa inte hej för tidigt, risk att inget ändras.
    – Den här fallgropen hänger ihop med den första, att ha oklara mål. Det är ju svårt att veta om man nått fram, ifall man inte vet vart man ska.
    Skaffa något system där man kan utläsa hur det går och ha en långsiktig plan för hur det nya som uppnåtts ska bli en del av organisationens arbetssätt, råder han.