Förlös och samla krafterna i hela företaget

Företagsdialogen eller storgruppsdialogen är ett oslagbart redskap när det gäller värdestyrning, kulturell förflyttning och att samla de mänskliga krafterna i företaget mot gemensamma mål och visioner. Att jobba med företagsdialoger är som hjärnsynapser. Ju fler anknytningar desto intelligentare. Traditionen är ofta så att så fort vi blir över 20 personer i ett rum, väljs envägskommunikation. Tyvärr används storgruppen mest i samband med specifika tillfällen som till exempel Kickoffs och kopplas då ofta till mer nöje än nytta. Mängder med goda tillfällen för kulturdaning, ledarträning, kreativ problemlösning, verksamhetsutveckling, brobygggande och samsyn och kraftsamling går då förlorad.

I företagsdialogen möts så många som möjligt horisontellt och vertikalt i verksamheten. Alla cheferna träffas exempelvis kontinuerligt på chefsforum. Medarbetare träffas över avdelningsgränserna på medarbetarforum och där samtidigt representanter från ledning och från chefsgruppen är med för att lära och för att kommunicera direkt. Ofta när en chef skall träffa ett stort antal medarbetare så förväntas det att det är chefen som skall tala. Storgruppsdialogen inbjuder till att chefen istället lyssnar in medarbetarnas synpunkter och kan direkt svara på frågor som ställs, något som upplevs som mycket positivt och är mycket förtroendeskapande.

Effekterna av storgruppsdialoger är många. Kontinuerliga företagsdialoger ökar mod, engagemang, lärande, öppenhet och viljan till att bidra till helheten, påtagligt. När människor talar till varandra direkt, vertikalt och horisontellt byggs broar och mod mellan människor och mellan avdelningar och hierarkiska nivåer. Detta minskar risken för suboptimering och ökar förmågan till viljan att bidra till helheten. Helheten blir väldigt synlig i dessa dialoger och det blir också tydligt vad som fungerar och inte fungerar när det gäller samspel människor emellan. Som kulturdanande redskap är företagsdialogen ett kraftfullt redskap. Ju fler som uttrycker önskade beteenden, ju fler som uttrycker en önskad framtid, ju mer ökar sannolikheten att det önskade inträffar. Att höra kollegor uttrycka det önskare får en mycket starkare påverkan än om chefer står och basunerar ut samma budskap.

Mina antaganden att detta kraftfulla redskap inte används oftare är, att man inte har redskapen för storgruppsmetodik och att man tror att ju fler som är i rummet ju färre är det som deltar aktivt. Med rätt metodik går det att få alla i rummet att bidra med engagemang, idéer och klokhet. Att vara chef är ensamt. I en komplex tid ständigt i förändring är det omöjligt för chefen att själv hantera alla frågeställningar som dyker upp. I en tid med krav på självständiga initiativ är det viktigt att finna former för delaktighet. Involverande processer gör att chefer och ledare inte blir lika ensamma och att fler medarbetare i organisationen känner ansvar för helheten.

Ännu ett antagande är att det finns en ovana av att ha många människor i ett rum samtidigt och en rädsla för att inte kunna hantera de krafter som släpps loss när deltagarna bjuds upp till samskapande. Med rätt kanalisering av åsikter och känslor är detta i regel inga problem, inte ens i infekterade sammanhang. Tvärtom, har irritation och ilskor dämpats när människor känner att det finns forum där de tillåts uttryckas och där det finns människor som aktivt lyssnar. Min erfarenhet är att när folk känner sig lyssnade på, när de blir tagna på allvar, även kritiska röster, så brukar deltagarna bli engagerade och delta på ett konstruktivt sätt.

Hämmande stereotypa bilder och berättelser om varandra kan brytas ned och nya berättelser får möjlighet att gro. Ofta finns det, i en organisation, en dominerande idé kring ledning, anställda, andra avdelningar och funktioner till exempel att ”Det är inte lönt att man kommer med idéer i denna organisation”? ”Dom på inköp fattar ingenting”? Ledningen skulle allt komma ut i verkligheten, dom begriper ingenting”, ”HR är på en annan planet”. På företagsdialoger ges möjlighet till direktdialog och att snabbt skapa nya berättelser och mer konstruktiva berättelser om varandra och som får effekter för samverkan. ”Jag som trodde de som jobbade på lönerna var de som var mest stressade och arga. De var ju mest positiva av alla!”, ”Det gick ju att prata med ledningen!” är exempel på nya berättelser som ett resultat av företagsdialogen. Med krackelerande fördomar och brobyggande samtal ökar snabbt förmågan och viljan till samsyn och att bidra till helheten och varandras framgång. Ännu en bieffekt är att det blir lättare att skapa rörelse bland personal över avdelningsgränser viket underlättar flexibilitet och personalrörlighet.

Många gånger när rum inreds eller byggs för många människor så är stolar fixerade och ibland är de inredda med stora bord. När företagsdialoger skall genomföras blir man därför hänvisad till konferenslokaler utanför verksamheten. Alternativt får man ägna en halv dag åt att flytta möbler. Med detta riskerar man att avböja storgruppsdialoger eftersom det blir för mycket besvär runt omkring. Alla företag skulle ha ett större rum för samskapande och för att då och då med vardaglig enkelhet kunna samla så många som möjligt i företaget. Detta för att göra det enkelt. Det enkla är lätt att göra om. Ännu en anledning är att skapa förutsättningar och ange tonen för att göra företagsdialogen till en del av den vardagliga verksamheten. Risken finns att vi oreflekterat springer på som lydiga, hemmablinda och fartblinda marionetter mot någonstans utan att veta vart och varför. Ett alltför starkt blått fokus riskerar att så småningom hamna i ett okontrollerat och ofrivilligt rött kaos. Alltså, för hållbart växande och förnyelse är en medveten och strategisk mellan rött och blått en avgörande långsiktig framgångsfaktor.

•Liv Cardell är aktuell med boken ”Red matters”. En bok om företagskultur och värdestyrning.