Hejda konflikter tidigt!

RÅD Många chefer agerar för sent i konflikter på arbetsplatsen, något som kan få besvärliga följder. Här är psykologen Patrik Nyströms råd i Du&jobbets serie om arbetslivspsykologi.

Konflikter tar tid. Tid som medarbetarna kan lägga på viktigare saker, som att planera, utföra och utvärdera sitt arbete.

Konflikter kostar pengar. Produktionsbortfall i rena timmar räknat, bortfall som handlar om bristande koncentration på grund av grubblande eller ältande av en pågående konflikt med en annan person.

Konflikter gör ont. Det är ofta obehagligt, ibland smärtsamt och i vissa fall traumatiskt för de inblandade. I de fall där en situation påminner om något personen varit med om tidigare, en så kallad analog stressor, kan gamla, konserverade känslor återuppstå i en ny situation. Det kan leda till att reaktionen blir mycket stark.

En annan orsak till att det kan bli extra känslosamt är om det i personens nuvarande situation finns andra saker som tar kraft, energi och mental kapacitet; som en sjuk anhörig, ett barn som har det svårt i skolan, ekonomiska svårigheter eller annat. Så kallade parallella stressorer.

Förebygg konflikter
Många chefer agerar för sent. Det är fullt förståeligt med tanke på att deras arbetsvardag är full med möten, administrativa måsten och ett ständigt flöde av avbrott i den dagliga arbetsplaneringen i form av telefonsamtal, mail eller personer som knackar på dörren för att byta några ord.

Det ställer höga krav på chefen att kunna hålla fokus och att kunna sortera och prioritera sina uppgifter efter hur viktiga de är för verksamheten. Då blir det lätt så att små dispyter mellan medarbetare inte resulterar i någon åtgärd. Det kan röra sig om missförstånd, otrevligt bemötande eller annat agerande som strider mot verksamhetens värderingar och normsystem.

Som chef kan det hända att man tänker att det nog löser sig av sig självt eller att det kan tas om hand en annan gång. Och så kan det vara, många situationer löser sig. Men de som inte gör det riskerar att skapa stor oro hos de inblandade och följderna kan med tiden bli kännbara även för personer runtomkring.

Att ingripa tidigt kan bespara chefen en hel del jobb. Men det viktigaste chefen kan göra för effektiv konflikthantering är att arbeta förebyggande.

Stärk gruppen
Som chef går det att göra mycket för att stärka det sociala klimatet i gruppen. Med hjälp av ett respektfullt bemötande som lyssnar in gruppen och bjuder in till diskussion visar chefen en tilltro till medarbetarnas kompetens och autonomi.

Ett bra sätt att ge utrymme för alla att komma till tals är att använda sig av grupper i gruppen då och då, exempelvis bikupor. Det främjar diskussionsklimatet och underlättar för personer att komma till tals.

Chefen kan också använda sig av korrigeringar riktat mot ogynnsamma beteenden. Korrigeringar mot enskilda är det bra att i första hand göra på tu man hand med den det gäller, för att inte skapa skam eller skuld inför gruppen.

Modifieringar kan också användas. Om någon exempelvis uttrycker sig klumpigt, men kan antas ha en god grundtanke, tolka samt förtydliga det goda! Om någon fäller en syrlig kommentar som: ”Vi har verkligen inte tid att gå in på petitesser nu!”, skulle det kunna bemötas med: ”Det är bra att du håller koll på tiden och att vi är effektiva men det Maria sa är viktigt för att vi ska kunna fatta ett riktigt beslut.”

När någon ger uttryck för kritiska tankar, vilket är bra för att lyckas fatta genomtänkta beslut, kan chefen gå in och visa på nyttan med ett kritiskt förhållningssätt. Gör det även om en eller flera i gruppen visar otålighet eller missnöje mot den kritiska personen.

Om det istället är kritikern som har mer status i gruppen, då kan chefen visa intresse för den tanke som utsätts för kritik. Det handlar om att inta en balanserande och samordnande funktion i gruppen för att få ut det mesta av den kompetens, erfarenhet och de personligheter som finns.

Kompetens och delaktighet
Chefen ska bistå medarbetaren på ett sätt som möjliggör självständighet och eget ansvar. En del medarbetare fastnar på vägen, trots att de skulle kunna agera självständigt. Chefen som tar det medarbetaren säger på allvar och förstår att det går att stärka autonomin genom att finnas där som ett bollplank, kommer att se tydliga resultat i sin medarbetargrupp.

När medarbetaren känner stöd från sin chef och får hjälp att prioritera eller stämma av förväntningarna på en uppgift hanteras stress mycket bättre. Med genuint lyssnande, nyfikna frågor och bekräftelse av upplevelsen medarbetaren förmedlar, kommer lojaliteten och tilliten att stärkas.

Som chef ställs du ibland inför situationen att din medarbetare beklagar sig över att det är för mycket att göra. En del chefer reagerar då med att ifrågasätta och förklara varför arbetet går att genomföra och att det nog ska gå bra.

Hos en del medarbetare fungerar den strategin väl, hen återvänder till sitt och tar på egen hand tag i det som ska göras och väljer bort vissa andra uppgifter. Men för många skapar denna respons en känsla av osäkerhet som påverkar tilliten till chefen.

Det kan ha att göra med att 40 procent av Sveriges befolkning har otrygg anknytning, enligt Folkhälsoinstitutet. Det innebär mycket förenklat att relationsmönstret som finns med sedan barndomen är mindre tryggt och stabilt och att dessa personer sannolikt lättare oroas eller behöver bekräftelse i en större utsträckning, än de med trygg anknytning.

Tankar som ”Litar inte chefen på det jag förmedlar?” eller ”Tror chefen att jag bara beklagar mig utan att det finns skäl för det?” dyker upp. Dessa tankar påverkar kanske inte så mycket i det enskilda fallet, men när liknande respons hos chefen upprepas flera gånger och när frekvensen av positiv feedback samtidigt är låg, finns risk att det uppstår stress.

Många har redan en inre röst som handlar om dåligt samvete eller otillräcklighet. Att då få påfyllning hos chefen av liknande tankar kan göra stressen stor. Minskad energi och bristande fokus följer. Det blir allt viktigare att få bekräftelse från chefen och det blir allt svårare att hålla fullt fokus på uppgiften. Fokus har flyttats från möjlighet att på ett autonomt sätt kunna prestera, till sökande efter bekräftelse och trygghet.

Dialogens betydelse
Dialogen med enskilda är grundläggande för samarbetet även på gruppnivå. I samtal en till en stärks relationen, lojalitet och engagemang kan byggas upp, som sedan får effekt på gruppnivå.

Alla har vi varit med om samtal som lämnat efter sig en bitter eftersmak, där en stor orsak till den negativa upplevelsen beror på att vi inte upplevt oss ordentligt sedda eller förstådda av chefen.

Vi har också alla upplevt den energi och den stärkande erfarenheten av det motsatta, ett samtal där vår person uppskattas, där vår kompetens bekräftas, där vi känner oss som en del av ett sammanhang.

Styrkan i det senare exemplet tror jag många håller med om – och nästan lika många dagligen glömmer bort. För det finns så många distraktionsmoment i vår tid, som avlägsnar oss från en av de viktigaste förmågorna för att lyckas med ett samtal, nämligen närvaron. Här och nu.

Lyckade samtal har potential att öka lojaliteten, produktiviteten och motivationen hos medarbetaren. En nöjdhetseffekt som sprider sig till arbetsgruppen, vilket skapar positiva ringar på vattnet för gruppkulturen och gruppklimatet.

//PATRIK NYSTRÖM

8 TIPS FÖR ATT FÖREBYGGA KONFLIKT
1. Agera tidigt när det uppstår motsättningar eller dispyter.
2. Dela in gruppen i mindre enheter/bikupor för att ge utrymme för fler att prata.
3. Vid negativa beteenden i gruppen, tolka personens goda intentioner.
4. Korrigera negativa beteenden – i första hand på tu man hand med den det gäller.
5. Lyft ofta fram medarbetarnas olika styrkor och kvaliteter.
6. Lyssna på och bekräfta upplevelser.
7. Visa tillit till medarbetarens autonomi och kompetens.
8. Ge regelbundet plats för dialog med. medarbetaren.