Därför är det krångligt med grupparbete. Människokunskap del 12: teamarbete

TEAM Många efterlyser självgående, drivkraftiga och effektiva arbetsgrupper. Men hur kommer man dit? Konsulter gör ofta punktinsatser, som inte alltid har stöd i forskning. Dagens styrda arbetsliv gynnar inte samverkan och utveckling. Det säger professor Annika Lantz, psykologiska institutionen, Stockholms universitet.

Vad är det som gör att team fungerar bra? Annika Lantz blev intresserad av frågan när hon som ung psykolog var anställd i Barn – och ungdomspsykiatrin i Stockholm. – Jag tyckte att vi arbetade ineffektivt, med tanke på de långa köerna och började fundera på hur vårt sätt att jobba påverkade patienterna. Jag blev intresserad av hur arbetsorganisation hänger ihop med kvalitet och effektivitet. Hon började forska och disputerade på en avhandling om barnomsorgens organisation, men har även varit egen företagare och organisationskonsult. Sedan 2011 är Annika Lantz tillbaka vid Stockholms universitet. Vi träffas i hennes tjänsterum i Frescati. Organisationskonsulter får ofta uppdrag som gäller gruppers problem, säger hon. Men de har för ofta otillräckliga kunskaper. – Lösningar kan säljas in av konsulter med en favoritmetod på hyllan som de använder till det mesta: ”Jag är bra på teamfacilitering, så det är vad det blir.” De skiljer inte tillräckligt på symptom, problem och orsak – och kan sätta igång med lösningen trots att de inte noga utrett tänkbara orsaker till problemet.

Även många chefer har ett ytligt synsätt på grupper och kan t ex tycka att det är kul med föredrag där de anställda får begrunda om de är gul, blå, grön eller röd gruppersonlighet. – Sådant håller inte alls. Det finns två huvudtraditioner när det gäller att beskriva teams utveckling, säger Annika Lantz. Den ena fokuserar på gruppers interna förhållanden, menar att grupper genomgår stadier (lära känna varandra, smekmånadsfas, konfliktfas med kamp om roller, samarbetsfas när man hittat lösningar, etc). Problem skulle då t ex kunna förklaras med att gruppen fastnat i något skede. – Den här teorin är mycket populär bland organisationskonsulter som ska utveckla team. Dock är det empiriska stödet svagt och få grupper har studerats.

Perspektivet är för begränsat, anser hon, det blir som att hela tiden studera nyfödda team som skulle existera utan organisatoriskt sammanhang. – Läget är ju att människor kommer till redan existerande grupper, med givna ramar och uppgifter. Det är inte alltid det finns särskilt mycket att samspela om. Även kvalificerade yrken standardiseras numera. Den andra traditionen betonar sammanhanget som gruppen verkar i – ramar, resurser, frihetsgrader – och är en mer fruktbar ansats, anser hon. – Här är det viktigt att se omständigheter som mål och krav från andra, stöd utifrån, ledarskap, hur arbetet är utformat och teamet sammansatt. Psykologer bör kunna identifiera förutsättningar och de yttre sammanhang som påverkar samspelet i gruppen. Även om en grupp jobbar bra ihop inåt kan det inte kompensera för dåliga yttre omständigheter, visar forskningen. Hon pekar på en paradox. Trots mycket prat om hur viktigt det är med team för lärande och förändringsarbete motverkar dagens organisationstrender detta: när man standardiserar, mäter och styr uppgifter. Ju mindre utrymme för egna bedömningar och gemensam problemlösning, desto mindre underlag för tankeutbyte. – För att kunna utveckla samspelet i en grupp måste det ju finnas något att brainstorma om. Ifall det du och jag kan besluta om är vem som ska hacka löken och skala morötterna blir det knappast någon intressant diskussion. Det stör mig att stadietänket inte relaterar samspel till vad som ska göras i en grupp. Det pågår mycket pseudoteamarbete i svenskt arbetsliv, anser hon. – Man säger i industrin: Här har vi ett team. Det kanske är fyra till tolv personer. När jag varit ute och observerat ser jag visserligen personer som vistas i samma område, men tekniken bestämmer. Man är kedjeberoende, dvs för att slutmontering ska kunna ske måste förmontering ha gjorts. Men man står inte i något förhållande till varandra, där man löser problem ihop. Att team som utför standardiserade uppgifter på lediga stunder skulle kunna utveckla något generellt lärande eller komma på förbättringar är mycket begärt. Vill vi ha team som utvecklas och lär måste vi organisera och forma arbetet därefter, betonar hon. Hon tycker att t ex hemtjänsten avskräcker med sin minutstyrning och listor som ska betas av hos olika brukare. Det är planerarna som har bestämt vad personalen ska göra. – Alla uppgifter vi människor utför består av mål, planering, utförande, kontroll och återkoppling. Många arbetsuppgifter har man dock klippt bort huvudet och svansen av, det blir bara utförandet kvar. Vet du som anställd målet och har diskuterat igenom vad som ska ingå i jobbet behöver du inte detaljerade listor.

Chefer har en viktig roll för gruppen, enligt Annika Lantz. De ska bl a:

  • formulera förutsättningarna för arbetet
  • beskriva omgivningens krav och förväntningar – och vad de innebär
  • ge riktning och underlätta lagets målformulering
  • skydda frihetsgraderna i jobbet, och
  • se till att det finns utrymme för regelbunden reflektion.

En välfungerande grupp har skaffat sig en gemensam uppfattning om vad målet är med arbetet, ”vad vi gör här” och vad som är gott nog. Då kan man komma dithän att man lever sina rutiner, dvs gör vad man kommit överens om även på egen hand. – Chefer tar sällan tiden det tar att skapa denna kollektivt delade uppfattning: om mål, rutiner, hur man ska samarbeta och vilka resurser som står till förfogande, och inser inte att vägen dit är mödosam och kräver både struktur och stöd.

Annars kan enkla saker som att t ex se till att en gammal man på äldreboendet får ett glas vin på kvällen bli nästan omöjliga att genomföra, trots påminnelser, skrivna lappar, etc. Om vinet serveras eller ej beror på vem som jobbar. Hur kan man se till att det sker? – Det här är ett tecken på att ledarskapet brister, att gruppen inte är enig om uppgifterna och att man saknar en rutin för att förmedla till nya vad som gäller. Man kan befara att detta är toppen på isberget och att andra rutiner inte heller sitter. Vad ska då chefen göra? – Sätta sig ned med teamet och leda en process av reflektion över vad som ingår i jobbet, och hur nya informeras. Man ska prata om sådant som: När vi är nöjda efter en arbetsdag, vad har vi gjort då? Används resurser på bästa sätt – vad kan du och vad kan jag? Hur samspelar vi: delar vi upp och gör var sin sak, eller hjälps vi åt efter behov? Man ska med andra ord förankra en arbetsmodell som är den bästa just nu och motsvarar omgivningens förväntningar. Hon ger exempel: Ska vi t ex städa, måste vi kanske börja med att resonera om vad rent innebär. Vad är lagom och tillräckligt? Vi behöver bli ense, annars kommer du att städa på ditt sätt och jag på mitt. På universitet heter det att vi ska främja fritt tänkande. Då bör vi t ex vara uppmärksamma på att vi gör tentor som inte bara är minnestest, utan som också kräver självständigt tänkande. En del chefer skulle nog säga att de inte hinner lägga ner den här tiden? – Det kan bero på att de är upptagna av fel saker, som att kontrollera att saker blir rätt, fråga om Gustav fått en smörgås, etc… Brist på resurser anförs ofta som skäl till att jobbet inte funkar eller är för stressigt. Det stämmer inte alltid, menar Annika Lantz. – På en del arbetsplatser pågår en massa pseudoarbete och det händer att anställda tillbringar ansenlig tid på Facebook. Ofta finns tid att göra ett bra jobb, förutsatt att man satsar på rätt saker. Jag har t ex sett personal på äldreboende skrubba diskbänken så den skiner, göra rent kylskåpet i tid och otid och servera maten fortfort för att sedan stå och titta på. Frågan är: Är det därför man är på jobbet? Arbetet blir intressantare om man pratar med de gamla. – Gör man det upptäcker man kanske att den gamla mannen haft en bilverkstad och är en person som vet en massa saker. Kan då grupper vara klokare än de ingående personerna, dvs helheten bli mer än delarna? – Det är knepig fråga, som handlar om hur väl vi använder varandras starka sidor. Det kräver självinsikt, att alla hyggligt bra vet vad de är bra och dåliga på, och en vilja att dela med sig. Du kanske är dålig på statistiska analyser, men vet att A är en hejare på detta. Å andra sidan är hon mindre bra på administration. Om man hjälps åt spar man både tid och kognitiv belastning.

Motsatsen till teamarbete är social medåkning, dvs att dra nytta av andras insatser, utan att göra något själv. – Detta pågår hela tiden i arbetslivet och även på universitet. Hon ger ett exempel: x personer hade skrivit upp närvaro på ett obligatoriskt moment i undervisningen, men det fanns bara y personer i rummet… – Detta är också frågor som ledningen måste ta i för att undvika otydlighet och dålig stämning.

Eva Berlin